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レディオキャットハテナ

【読書メモ】未来に先回りする思考法

タップス創業者の佐藤 航陽氏による書籍です。

ja.wikipedia.org

エンジニアとしてどんな技術に投資するか、IT企業のマネージャとして組織をどんな方向に導くか、という課題に対してヒントを与えてくれる内容だと思いました。著者はこの書籍について次のように述べています。

本書は、世界中で、ビジネスの最前線に立ち試行錯誤を繰り返した末に得られた、「社会の変化を一本の線として考えるための原理原則」をまとめたものです。

変化を線で捉える

長期的に見れば、人間が想像できるようなアイデアは、そのほとんどが実現されます。結局、アイデア自体は、将来における「点」なのです。そのときは突拍子もないように思えても、時間の経過とともに、技術面や価格面でのブレイクスルーによってピースが埋まっていき、いつかどこかで進化の「線」に取り込まれます。

テクノロジーはそれが発現された部分だけを見れば「点」ですが、その背後には点と点をつなぐ線となる変化が起こっています。これはジョブズが言った「点と点をつなぐ」という有名な言葉にも通じる考え方なのかもしれないと思いました。

テクノロジーの3つの「本質」

  • 人間を拡張するものであること
  • いずれ人間を教育しはじめること
  • 掌(てのひら)からはじまり、宇宙へと広がっていくこと

すべてのテクノロジーは人間が直接的に行う何らかの行動を拡張する形で浸透してきました。そしてそのテクノロジーはいずれ人間の精神や行動を縛るようになり、いずれはその存在感を感じなくなるほど日常の当たり前のものになるということです。

未来に先回りする思考法

未来に先回りするために重要なのは次の3つであるとしています。

  1. 常に原理から考える
  2. テクノロジーの現在地を知る
  3. タイミングを見極める

テクノロジーを「知る」4つの段階

  1. 使える
  2. ポテンシャルがわかる
  3. なぜできたのかを原理から理解している
  4. 実際の作り方がわかる

著者は、重要なのは3の「原理」を知っているかどうかであるとしています。

物事の原理を知り、より効率的な別のアプローチも思いつき、技術的にもそれが実現可能であると理解できれば、最後は適切なタイミングにアクションを起こすだけです。そして、そのためには、必要なリソースを調達する必要があります。実は、これが最も難しいのです。

テクノロジーの原理を知ることでそのテクノロジーが目的としている線の先を知ることができます。そのうえで現在地を理解し、その線の先にある場所へ適切なタイミングでアクションを起こすということです。

ロジカルシンキングの弱点

著者は未来に先回りするうえでロジカルに考えすぎることの危険性を指摘しています。

将来的に新しい情報が得られるであろうことを考慮に入れた上で、一定の論理的な矛盾や不確実性をあえて許容しながら意思決定を行うことが、未来へ先回りするための近道です。

著者のブログでも書かれていました。

katsuaki.co

論理的に説明できるようになってから事を起こすようでは未来に先回りしているとは言えないということだと思います。

Googleの20%ルールはリスクヘッジ

ロジカルシンキングの弱点という話にも関連した、本書の中でも特に面白い発想だと感じたのがこの考え方です。

どれだけ多くの経験を積んでも、この世界の「不確実性」からは逃れることができない、いっそのことそのリスクも理解した上で組織をつくるという理詰めの選択の結果が、あの「20%ルール」なのです。 本当に合理的な判断とは、自分が完全に合理的な判断ができるという考えを諦めて、不確実性を受け入れつつ、意思決定を行うことです。

未来にどんなテクノロジーが浸透するか、Googleの経営者ですら分からないので、経営的に見れば一定の非合理的な20%の遊びをもたせることで、リスクヘッジしているという考え方です。

テクノロジーの原理を知り、その現在地や将来性をロジカルに語れることは大事ですが、未来に先回りしてテクノロジーの進化に乗り遅れないためには、その将来を眺めつつ時には非合理的とも思える意思決定を行う大胆さも必要であるということです。言うは易く行うは難しではありますが、そこは本書を深く読むことで何らかのヒントが得られるかもしれませんので、興味のあるかたはぜひ。

【勉強会メモ】スクラム道関西 オープン・ジャム

scrumdo-kansai.connpass.com

  • 日時:2019/10/08(火) 19:30 〜 21:30
  • 場所:株式会社ラクス 大阪オフィス

f:id:radiocat:20191009234616p:plain

自社にお招きして久々にスクラム道関西のオープンジャムに参加しました。自分が参加したテーマのメモです。

WFのチームがスクラム開発をゆるく始めるには?

  • アジャイルのプラクティスを取り入れるのではなくスクラムをやると言うならゆるく始めるとか無い。忠実にスクラムやるべき(一理ある)
  • スクラムをやることよりチームの関係性や心理的安全性が大事かも(わかるけどなぜかという理由まで踏み込めず)
  • 何から始めるにしてもプロダクトとしての目標やマイルストーンスクラムでも必要
  • よくある事例はふりかえりから始める
    • 改善に取り組みやすい
    • KPTなどのやりかたが一般的で取り入れやすい
    • チームのゴール設定、場作りにも効果がある
    • まとまらなかったり時間オーバーしてしまう難しさはある
    • スプリント計画を無理やり終わらせることはできないがふりかえりは時間を切って終わらせようと思えば終わらせれる
    • スクラムイベントの中で一番時間内で終わらせやすいイベント
  • スプリント計画は最初はタスクの分割や見積もりが難しい
  • 朝会(デイリースクラム)は比較的ゆるく始めやすい
    • お互いの情報共有や助け合ってタスクを進める状況を作れる
    • はじめは時間がかかる(時間内に終わらない)
  • プランニングは直近の1スプリントにやることを考える意識付けができる
    • 見積もりは時間がかかる
    • 適切なサイズのタスクに分解するのは慣れが必要

全員参加のスプリント計画は非スクラムのチームから見ると無駄と思われる

  • 聞いているだけ、しゃべらない参加者も内容を理解する場にはなる
    • 参加しないとWFのトップダウン的な状態は変わらない
    • 聞いていなかったり、参加姿勢が見られない場合は別問題
  • チーム力が偏っているならテックリード的な人が計画を取り仕切ることにはなる
    • テックリードによるチームの教育的な効果はある
    • 他の人がどういう姿勢で参加するかは大事
    • 参加者に無駄だと思っている人がいるのは問題
  • スクラムマスターが価値ある場になるように支援する
    • 未成熟なチームであればスクラムマスターの働きかけは重要

LeSSのやりかた

less.works

  • 自己組織化された最高のチームを目指せる
  • 1つのチームを成熟させてから分割していくのがセオリー
  • 1つのバックログから各チームが取っていくので技術的に障壁がないチームになっていないと難しい
  • メンバーの技術スキルに偏りがあるならNexusの選択肢もある
    • Nexus統合チームが全体を支援する

www.scrum.org

  • まだ新しいチームでメンバーが8人いてコミュニケーションコストが大きいので分割したいという課題感がきっかけ
    • LeSSで小さいチームにすることで少しずつ属人化を減らすことはできそう
    • チームをまたいだコミュニケーションはなるべく減らす
    • スクラムマスターの支援が重要

社内勉強会を盛り上げたい

  • 外部の人を呼ぶ
    • 社外のイベントでつながってお願いする
  • 社外の勉強会に行ってきたことを紹介する
  • 社内のレジェンドを呼んで話をしてもらう
  • 発表してもらいやすいテーマを決めて各部署に依頼する
    • トラブル事例
    • 新機能の紹介
  • LT大会をする
  • 発表者や運営メンバーを入れ替える(形骸化や固定化を解消して新鮮さを出す)
  • 発表で専門用語をなるべく使わない(参加者の心理的障壁を下げる)
  • 参加する人の気持ち(モチベーション)は大事
  • 社内で仲間探しをする

【読書メモ】SPRINT 最速仕事術

SPRINT 最速仕事術――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法

SPRINT 最速仕事術――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法

スプリントはGoogleで考案された製品やサービスのプロトタイプをつくって検証する手法です。5日間で問題を分析し、仮説を立ててプロトタイプを作り、ユーザーテストを行って検証までを完了させます。

www.thesprintbook.com

デザイン思考をベースにスプリントを取り入れた「デザインスプリント」という手法もあり、日本でもいくつも事例が共有されています。

ja.wikipedia.org

スクラム開発のスプリントとは直接的には関係ないものの、一通り読んでみると考え方や手法の似ている面も多々あるのでアジャイルなソフトウェア開発の文化の中から生み出されたものではないかと想像しています。残念なのは書籍のタイトルが自己啓発本っぽくて書籍の内容と合っていないことです(アマゾンのレビューなどでも書かれていますが)。書籍の中でアイデアを具体化する際に言語化やキャッチーなタイトルをつけることの重要性が語られているだけになおさら残念さがあります(訳の問題かもしれませんが)。

改めて整理するとスプリントは最速でサービスを生み出す方法であり、文中で解説されている詳細な手順は全てスピード重視でアウトプットの質を高めることに集中して作り出されていると感じました。手法の詳細は本にまとまっていますしネット上にも情報がたくさんあるので、ここではスプリントの概要とともに、「スピード重視でアウトプットの質を高める」ための考え方や手法の部分をピックアップしてまとめておきます。このピックアップした部分に関してはサービスを生み出す以外の仕事でも大事なことであり、サブタイトルにある「あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法」のヒントになると思います。

スプリントとは

製品やサービスを生み出す手法であることは冒頭に書いた通りです。ソフトウェア開発だけでなく、ハードウェア、マーケティング戦略など、どんなものにも適用できるとされています。通常の業務やブレーンストーミングの手法との違いは以下のように説明されています。

集団ブレーンストーミングとはちがい、1人でアイデアを練る時間があった。(中略) もう一つの重要な要素は、人だ。エンジニア、プロダクトマネージャ、デザイナーの全員が同じ部屋にそろい、それぞれが問題の担当部分にとりくみ、お互いの質問に進んで答えた。

月曜にスタートし、金曜に検証を完了させるまでの日ごとの流れは以下の通り。

月曜日に問題を洗い出して、どの重要部分に照準を合わせるかを決める。
火曜日に多くのソリューションを紙にスケッチする。
水曜日に最高のソリューションを選ぶという困難な決定を下し、アイデアを検証可能な仮説のかたちに変える。
木曜日にリアルなプロトタイプを完成させる。
金曜日に本物の生身の人間でそれをテストする。

中断が生産性を急落させている

5日連続でスケジュールを確保することの重要性を次のように説明しています。

週末をはさむと連続性が失われ、注意散漫と先延ばしが忍び寄ってきた。また仕事に時間をかければかけるほど、自分のアイデアに愛着を感じ、その分同僚や顧客から学ぼうという意欲が失せた。

時間を分断して確保すると先延ばしすることになり、時間をかけすぎると客観的な判断ができなくなるということです。売れるかどうかわからないサービスを生み出す段階では特に重要なことだと思いますが、普段の仕事でも同様のことは言えます。WIPを減らして重要なものから順番に終わらせていくことはアジャイルでも重要です。

長期目標を決める

1週間で結論を出すとはいえ、最初に何のためにどんな目標のもとでその1週間に注力するかを明確にし、チームですり合わせておくことが重要だとしています。

長期目標は、チームの方針と野心を反映したものでなくてはいけない。

これはアジャイルインセプションデッキと同様の考え方だと思います。短期集中型で取り組むからこそ、長期目標への意識も忘れてはいけません。

プロトタイプはリアルに見えなくてはいけない

最速で検証することが重要なので、プロトタイプも最低限で良いのでは?と思いがちですが、リアルさが足りないと本当の反応が引き出せないとしています。

顧客の「反応」は千金に値するが、「意見」となると何の価値もない

意見ではなく事実を元に分析するのはPDCAの基本です。少し話が逸れますが、ソフトウェア開発でも設計段階で画面のモックなどを作る時に雑に作ってしまい本来確認したいこととは別の議論が起きてしまうことが時々あります(例えば、電話番号欄にカタカナが表示された画面イメージを提示してしまうなど)。個人の意見がフィードバックされないように、適度にリアルなものを見せることは通常の仕事の上でも重要です。

魔法の数「5」

過去に行った83の製品調査を分析し、インタビューの回数と発見された問題の数をグラフにプロットしてみた。(中略)問題の85%が、たった5人のインタビューで発見されていたのだ。

インタビューする顧客は5人集めれば十分であるということです。

同じ調査でテストする人数を5人より増やしても、追加のメリットはほとんどなく、ROI(投資対効果)は急低下する。(中略)
残りの15%を発見するために多大な時間を費やすより、発見された85%の問題を改善してから、再びテストを行うほうがよい

この知見も別の場面でも応用できると感じました。何か新しいことを始める前になるべく多くの人に意見を求めることはよくあります。ひとまず5人集めて検証することで仮説検証でそれなりの精度が出せるということは知っておくと役立ちそうです。

スプリントで使うツールと手法

書籍の中で紹介されている手法やツールもまた、サービスを生み出す以外の仕事でも役立ちそうなものがありました。

ホワイトボード(とふせん)

デジタルな時代であってもこれらのアナログなツールが大切な理由について次のように述べています。

人間の短期記憶はあまりよくないが、空間記憶は驚異的だ。 部屋全体を、チームの「共通の脳」に見立てるのだ。

デジタルは情報の蓄積には適していますが、クリエイティブな仕事の質を高めるには人間のパフォーマンスを上げる手段のほうが良いということだと思います。

タイムタイマー

これもまたアナログなツールです。本書では「魔法の時計」と表現して4ページかけて紹介されています。

www.timetimer.com

スプリントの手法には8分や10分、20分とサイズの違う手法がたくさん出てきます。そのため、それぞれの手法に必要な時間を即座に設定できる全員が見えるタイマーは活用メリットが大きいのだと思います。それくらい時間と質にこだわることが求められているとも言えます。

4段階スケッチ

イデアを具体化する「スケッチ」の中で紹介されている4段階の手法です。

  1. メモ:重要な情報を収集する(20分)
  2. イデア:大まかなソリューションを走り書きする(20分)
  3. すばやくバリエーションを生み出す(8分)
  4. 詳細を考える(30分+α)

合計すると1時間半ほどです。アイデアを出して何かを決める普段の仕事でも、60分の会議を何回か行い、アイデア出しを宿題にして、次の回で具体化して…とやるよりもこのようなやり方を試してみると良いかもしれません。

くっつく決定

くっつくもの(テープとかふせんとかシールのこと)を使う5段階のプロセスです。

  1. 美術館:ソリューションスケッチをマスキングテープで壁に貼り付ける
  2. ヒートマップ:黙ってソリューションを見て回り、おもしろいと思った部分にドットシールをはドットシールを貼っていく
  3. スピード品評:それぞれのソリューションの見どころをすばやく話し合い、ビッグアイデアをふせんに書き出す
  4. 模擬投票:各自がソリューションを一つ選び、シールで投票する。
  5. スーパー投票:決定者がこれまたシールで最終決定を下す。

素早く質の高い意思決定をすることも組織として重要なスキルです。どんな仕事でも何らかの形で決定しなければ実行することができませんが、決定の合意形成や納得感は実行にも影響を与えるため、それらを両立させる手法として活用できる場面はありそうです。


参考サイト

diamond.jp

diamond.jp

diamond.jp

【読書メモ】コーチング入門

コーチング入門 第2版 (日経文庫)

コーチング入門 第2版 (日経文庫)

ここ最近、コーチングの関連書籍を横並びで読んでおり、本書も代表的なコーチングの入門書のひとつとして読んでみました。新書ということからもわかるように、コーチングの中でもビジネス・コーチングの分野の書籍です。

著者はコーチングについて、特に「学習」にフォーカスし、『あとがきに代えて「コーチングと学習学」』の中で次のように述べています。

コーチングとは、人間の様々な学びをサポートする基本的な営み

そして、「学習する組織」を引用し、

経営幹部や管理職といったリーダーが、コーチング能力を高め、社内のコミュニケーションを活性化することで、「学習する組織」の実現が初めて可能になると思うのです。

と述べています。「学習する組織」を目指す組織のリーダーが、本書を手元に置いてビジネスの現場をコーチすることを目的に作られていると言えます。ビジネスの現場の視点で書かれていることから、コーチングの中でも特に「傾聴」、「質問」、「承認」の3つのスキルと「GROWモデル」の理論を章立ててまとめられています。知識的には他のコーチングの入門書で述べられている内容と大きな違いはありませんが、ビジネスの現場を意識した表現やまとめ方になっている点は特徴と言えます。前出の3つのスキルごとにその特徴となるポイントをまとめておきます。

傾聴の5つのポイント

コーチングの重要スキルである「傾聴」を「かきくけこ」の頭文字で表現しています。

  1. 環境を整えよう
    • 聴く態勢、座る位置や姿勢について
  2. キャッチャーミットを準備しよう
    • 話を受け止める、しっかりミットで受け止める(「面白い視点だね」など)
  3. 繰り返し、あいづち、うなづきを入れて
  4. 結論を急がない
    • 話を最後まで聴く
  5. 心を込めて

7種類の質問

クローズド・クエスチョンやオープン・クエスチョンという手法がよく紹介されますが、本書ではさらに実務に寄せた具体的な手法として7種類の質問に分類しています。

  1. YES/NOで尋ねる質問
    • 依頼するときなど
    • 「〜してもらえますか?」
  2. YESを引き出す「念押し、確認」の質問
    • 許可取りの質問
    • 「提案してもいいかな?」
  3. NOを引き出す質問
    • 部下のやる気を高めるための極端な質問
    • 「来週までに〜するのは不可能かな?」
  4. 自由回答で意見を尋ねる質問
    • リスト3の質問:「ポイント3つあげてみて」
  5. 自由回答で事実を尋ねる質問
    • 5W1Hで質問する
  6. 選択肢を選ぶ質問
    • オープンな質問で部下が答えられない時など
    • 「課題の中でどれが一番良い?」
  7. 数字で答える質問
    • スケーリング
    • 「何点ぐらい?」「何%ぐらい?」

承認のために「プラスリスト」を作る

部下一人ひとりについて知っていることをまとめる。

  1. その人の長所・特長・持ち味は?
  2. 最近の具体的な進捗・成長は?
  3. 能力開発の通過目標

部下のことを観察し、把握することで以下のようなメリットが得られます。

  1. 美点凝視
    • 意識的に目を向けることで良いところを見つける
  2. コミュニケーションの量を増やす
    • 相手のことをよく理解するきっかけになる
  3. 通過目標の設定
    • 育成のために通過目標を明確にする

【読書メモ】結果を出し続けるチームは会議で何を話し合っているか

結果を出し続けるチームは会議で何を話し合っているか

結果を出し続けるチームは会議で何を話し合っているか

図書館で見つけて、何となくアジャイルっぽいと感じて読んでみた本です。チームビルディングや組織マネジメントの視点で書かれていますが、ガチガチのマネジメント書籍に比べるとポイントを絞って噛み砕いて書かれているので、これからマネジメントに向かおうとするチームのリーダーや、チームをアジャイルにしていきたいリーダーにお勧めできそうな内容です。

そもそも会議とは何をする場なのか?

チームの課題・問題を解決するための行動を考え、その行動を促していく場です

本書では上記のように述べられており、会議の必要性について以下の3点をあげています。

  1. 一人の知恵やアイデアでは発想出来ないことが、複数の人間が集まるとできるようになる
  2. 納得感
    • 自分も参画して決める方が、納得感は高い
  3. やりがい
    • 自分が発想したアイデアが具体的に形になる
    • その形にしたことで、誰か(特にお客様)が喜んでくれ、感謝される

つまり、会議とは全員がチーム視点を持って成果を上げるためのアクションを決めるための場であるというのが本書の主旨です。

チームワークを高めるために必要な3つの要素

チーム視点を持って成果を上げるための3つの要素が紹介されています。特にアジャイルの思想と共通している部分を抽出してみます。

チームとしてのベクトルを合わせる

チームの「ありたい姿」や優先順位を決めておくことが書かれています。アジャイルサムライのインセプションデッキとも似ています。

※参考:インセプションデッキ

github.com

メンバー間のコミュニケーションの量を増やし、質を高める

質を高めるための手法として以下のようなことが述べられています。

  • 他人の発言を否定しない
  • 意見を要約する
  • 事実と意見を区別する

これはふりかえりで重要とされていることと共通しています。

※参考:Effective Retrospective

slide.meguro.ryuzee.com

チームのために力を出そうという貢献意欲を各メンバーが持つ

ここでは「存在」を認める、お互いの仕事を見える化するといった事の重要性が述べられています。仕事の見える化は言わずもがなですが、互いの存在を認め合うのは「HRTの原則」にも通じる大切な考え方です。

※参考:Team GeekとHRTについて

employment.en-japan.com

また、「やるべきことを細かくすることで行動を促す」という事も書かれていて、これもアジャイルな視点と共通していると感じました。

リーダーとしての会議のTips

少し細かい手法ですが、本書で紹介されていて印象に残っているものです。会議をファシリテートする立場になった時に意識すると良さそうだと感じました。

会議のスタート段階ですべき3つのこと

  1. 終了時間の確認(ホワイトボード上に書く)
  2. 会議終了時のイメージ共有
  3. プログラムの確認

特に1はわりとおざなりになっていることが多いのではないでしょうか。

「うなずく」ことの徹底

誰かが話しているときに「うなずく」ことを徹底

聞いているという姿勢を見せるために「うなづき」を率先して行動するだけで発言が活性化すると述べられています。細かいことですが、1つのリーダーシップの発揮のさせかただと思います。

「難しい」を使わない

「難しい」という表現には、うまくいかなくても仕方がないというニュアンスが含まれる

リーダーが率先して「難しい」という言葉を使ってしまうと、他の参加者に「うまくいかない」印象が植え付けられてしまうということです。これも小さなことですが、確かにプラスの影響は少ないので、安易に「難しい」という言葉を使うのは避けるべきだと思いました。